실패 애호가 장윤수의 안 망하는 비법 1 페이지

본문 바로가기

전체메뉴열기

사이트 내 전체검색

인기검색어

hannah 종합위생용품브랜드 한나

패션 전문 비주얼과 온라인 마케팅 DOOR

메인메뉴

전체메뉴

실패 애호가 장윤수의 안 망하는 비법

Total 5건 1 페이지

5
시장조사와 상품기획의 상관관계

<photo pixabay>선택 받지 못하는 상품은 의미가 없습니다. 제품의 범주를 넘어 상품을 지향할 때, 상품은 그것에 대한 수요가 있어야 하며 그래야만 상품의 존재당위성이 성립합니다. 상품을 기획하는 과정 중 수요를 고려하는 관점에 대해 이야기를 이어가겠습니다. 시장 분석에 앞서 시장을 선택해야 합니다. 기존 시장을 기반으로 할 것인지, 혹은 새로운 시장을 만들 것인지에 대해 고민해야 합니다. 종종 새로운 시장을 만드는 상품이 등장하고 성공할 때가 있습니다. 심지어 우리가 알 정도면 최소한 현시점에서는 실패하지 않은 사업이라는 것을 의미하며, 그런 사업에 준하는 상품은 세인들에게 큰 인상을 남기고 새로운 분야로 나아가려는 사람들에게 용기를 고취시킵니다. 새로운 시장을 노린다면우리의 사업과 상품 역시 그럴 수 있습니다. 새로운 시장을 개척해 기존 시장이 제공할 수 없는 것들을 새로운 소비자와 취할 수도 있습니다. 다만 선택에 앞서 새로운 시장의 특성을 살펴봐야 합니다. 새로운 시장은 말 그대로 새롭다는 점에서 다채로운 특성을 가질 수 있습니다. 그리고 ‘시장’이란 면에서 일반 이론적인 공통점을 가지고 있습니다. 다음은 그 공통점 중 몇몇 사항입니다(이 외에도 다양한 특성이 있으며 사업 및 상품기획과 직결한 시장특성은 사업주가 직접 분석하거나 ‘설계’해야 합니다). 첫 번째는 새 시장이 패러다임 전환의 사례일 수 있다는 점입니다. 패러다임 전환은 기반 없이 이루어지지 않습니다. 기존 패러다임에서 충분히 작용과 반작용이 축적됐을 때, 그리고 그 논의가 임계점에 도달할 만큼 축적됐을 때, 새로운 패러다임이 등장합니다. 지금의 패러다임이 가진 문제점과 불편에 대한 논의 및 대안모색이 충분히 이루어져 논리적 체계가 충분할 때 패러다임의 전환은 이루어집니다. 이것은 아무런 기반 없이 새로운 시장을 만드는 것과는 차원이 다릅니다. 새로운 시장의 이면에는 기존 시장의 충분한 성숙이 있습니다. 그렇기에 기존 시장에 대한 충분한 이해를 가진 자만이 새 시장에 능동적으로 대응할 수 있습니다. 두 번째는 새 시장에서 사업을 하려면 사업주가 새 시장을 만들 역량을 가지고 있어야 한다는 점입니다. 새로운 시장 창출은 하이리스크(고위험), 하이리턴(고수익)인 경우가 대다수이며 ‘하이리스크’는 많은 것을 걸어야만 이루어집니다. 기존 시장을 바탕으로 시장을 구축하는 것이 아닌 새로운 시장을 만들어야 한다면, 사업주는 그 시장을 만들 역량까지 가지고 있어야 합니다. 심지어 시장을 설계하는 일까지도 다뤄야 합니다. 소비자가 그 새로운 시장에 진입할 수 있게끔 만드는 것, 새로운 시장이 기존 시장보다 더 났다는 것을 증명하는 것, 새로운 시장 소비자가 기존 시장으로 돌아가지 않게끔 만드는 것 등 기존 시장 기반 사업에서는 하지 않아도 될 노력과 자원의 투자가 새 시장 구축에는 필요합니다. 만약 그것이 불가능하다면 새 시장은 성립할 수 없습니다. 하이리턴은 하이리스크를 전제합니다. 그리고 하이리스크는 많은 것을 걸어야만 가능합니다. 세 번째는 새 시장이 기존 시장보다 더 좋으리란 보장이 없다는 점입니다. 그리고 이 역시 ‘하이리스크’의 특성입니다. 새 시장은 충분히 성숙한 기존 시장보다 불분명합니다. 외연이 얼마나 되는지, 소비자가 얼마나 빨리 시장 특성을 이해하고 수요 정립을 할 수 있을지, 얼마나 큰 이익을 창출할 수 있을지 등 시장이 가진 특성을 분석하는 것 자체가 어렵습니다. 불분명한 시장은 가능성이 클 수도 있지만 더 작은 시장일 수도, 심지어 내 사업이 성립할 수 없을 시장일 수도 있습니다. 여기에는 사업주의 결단이 필요합니다. 또 불분명한 시장이 분명한 시장으로 바뀔 때까지 사업을 추진할 수 있는 역량과 끈기도 있어야 합니다. 네 번째는 새로운 시장으로 보이는 시장이 이미 폐기된 시장일 수도 있다는 것입니다. 누군가에 의해 이미 실험이 이루어졌으며 그 결과 이익의 측면에서, 관리의 측면에서, 미래가치의 측면에서, 다양한 이유로 폐기된 시장일 수 있습니다. 예상 외로 이런 경우가 많습니다. 저만 해도 아이디어를 가져온 사람들 여럿에게서 이런 경우를 봤습니다. 충분치 못한 정보력을 바탕으로 시장조사를 할 때 이런 불상사가 발생합니다. 개인, 혹은 특정한 집단이 확보할 수 없는 정보가 세상에 존재하기 때문입니다. 그렇기에 새 시장에 대한 아이디어는 가능한 많은 사람들을 통해 검토돼야 하며 인접사례와 유사사례를 최대한 많이 찾아내 비교해야 합니다. 폐기 시장 여부를 사업기획 단계에서 발견할 수 있다면 다행이지만 그렇지 못했다면 생각만 해도 끔찍합니다. 물론 사업구조나 시장조사 이후의 요인들로 인해 폐기된 시장이 됐을 수도 있으며 그것들을 조정해 시장을 되살리고 사업을 안착시킬 수도 있습니다. 다만, 세상에는 그러지 않아도 될 시장이 이미 많습니다. 정말 특별한 이익동기가 없다면 굳이 어려운 길을 돌아가지 않아도 됩니다. <photo pixabay> 기존 시장을 노린다면저는 이미 수요가 검증돼 있는 시장을 바탕으로 사업과 상품을 설계하는 편을 선호합니다. 사업과 관계한 변인들은 가능한 통제하는 것이 좋습니다. 설령 기획 단계에서 모든 변인을 통제하고 안정적인 사업기반을 만들었다고 하더라도 실제 실무 단계에서 얼마든지 많은 변수가 등장할 수 있기 때문입니다. 기존 시장을 상대로 한 상품의 기획은 이 세 가지만 놓치지 않으면 됩니다. 수요특성에서 벗어나지 않는지, 기성제품보다 나은 점이 무엇인지, 그것이 시장 내 사업성을 가지고 있는지의 문제입니다. 이 세 가지 지점에 집중해 상품을 설계한다면 안정적인 사업을 이끌어낼 수 있습니다. 일단 수요특성에서 벗어나지 않아야 합니다. 기존 시장에서 새 상품으로 사업을 구축하는 것은, 기존 소비자가 왜 그 분야의 상품을 소비하는지를 알고 그 소비특성을 내 상품으로 이어오겠다는 것을 의미합니다. 기존 시장의 소비자들이 왜 기존 시장에 머물러 있는지와 그 시장에서 유효한 상품은 어떤 특성을 가지고 있는지를 살펴, 새 상품의 기획에 반영해야 합니다. 그래야 안정된 수요를 내 상품으로 이어올 수 있습니다. 말 그대로 시장에 대응하는 상품을 기획하는 것입니다. 다만 기성제품보다 품질, 기능, 가격, 마케팅 등 상품의 구성요소가 적어도 하나 이상 우위에 있어야 합니다. 기존 상품과 동일한 수준이거나 그것보다 낮다면 소비자는 기존 상품을 대체할 이유가 없습니다. 새로운 상품이 우위를 점할 수 있는 요소를 만들고 그것을 중심으로 제조 및 마케팅 등의 활동을 이어가야 합니다. 마지막으로 상품은 사업성을 가지고 있어야 합니다. 이는 시장의 특성과 사업의 구조를 분명하게 이해하는 것이 전제돼야 합니다. 시장의 구조에 반하는 상품은 시장에서 받아들여지지 않으며, 시장에서 성립할 수 없는 사업구조는 수정하거나 폐기해야 합니다. 시장이 가진 특수성, 제조, 유통, 판촉, 소비 등 시장이 가진 특성을 면밀히 분석하고 그에 맞춰 성립할 수 있을 상품을 기획해야 합니다. 예컨대 제조 후 일주일 안에 먹으면 좋을 과자가 있다고 칩시다. 그런데 유통업자가 일주일 안에 과자를 소비자에게 전달할 수 없다면 그 상품은 잘못된 상품입니다. 유통업자가 잘못한 것이 아닌 그 과자가 잘못된 겁니다. 시장의 체계와 방식이 있다면 그에 맞춘 상품을 기획해야 했는데 그렇지 못했기 때문입니다. 유통업자까지 통제할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그에 맞춰 사업구조를 수정하고, 그렇지 못하다면 상품의 권장소비기간이 늘어나도록 제조방식을 바꿔야 하며, 둘 다 아니라면 새로운 유통구조를 만들어야 하고, 그 무엇도 할 수 없다면 상품기획을 폐기해야 합니다. 이런 식으로 상품기획은 시장 내 사업성을 가질 수 있도록 이루어져야 합니다. 시장의 중요성실상 시장분석만큼 상품기획에 있어 중요한 것도 없습니다. 글머리에서 말씀드린 것처럼 상품은 소비될 때 상품의 가치를 가집니다. 그렇지 않다면 제품이거나 예술품이며 사업과는 관계없는 그 무엇입니다. 상품이 소비될 수 있도록 시장을 살펴야 하며, 시장의 수요에 대응하는 상품을 만들어야 합니다. 사업이 진입하려는 시장이 어떤 시장인지를 충분히 살피며 사업기획에 임하기를 권합니다. 결국 사업의 성패를 결정하는 것은 사업주의 노력이나 상품의 특성이 아닌 시장의 반응이기 때문입니다.

장윤수 위시켓 사업개발 매니저 | 02-23

게시물 검색

경력사항

現) 위시켓 사업개발 매니저
前) 쏘카 매니저
前) HB엔터테인먼트 신사업 팀장
前) LF e비즈 BPU 근무
前) BBB B2C 사업팀 근무
前) ISE커머스 조셉앤스테이시 마케팅팀 팀장
前) 그랩 무신사 에디터

FSP 연재

POST
STAND

with 패션포스트

핫클릭

美 친환경 신발 '올버즈' IPO 신고서에 드러난 D2C 한계

30호는 어떻게 장르가 됐는가?

재무제표로 스타벅스 코리아 째려보기

콘텐츠의 힘, 잘 팔리는 ‘글쓰기’에 숨겨진 비밀

불가능은 없다 ‘나이키’ D2C 전략 성공記

‘와비파커’ ‘파페치’의 숨은 성공 전략…‘옴니 채널’

백화점 중단 브랜드 더 많아진다

“플랫폼의 본질은 시장 정복…두려움을 가져라”

끊임없이 진화하는 스타벅스의 공간

많이 본 기사

인터뷰

'디지털 自我'들이 소통, 소비하는 디지털 세상이 옵니다

이상봉 “같이 하면 버틸 힘도 커집니다”

내 미션은 속옷의 다양화 “고객이 갖고 싶게 만들면 가능하죠”

많이 본 FSP Article

최근 기사

마감을 하며

1°C를 끌어 올리는 힘
- 이채연 기자

지난호보기

패션포스트 매거진

71호 구독신청 목차 지난호보기

접속자집계

오늘: 1,158
어제: 2,608
최대: 14,381
전체: 2,406,058

회사소개 기사제보 구독신청 광고문의 개인정보취급방침 이용약관 청소년보호정책 인터넷신문윤리강령 모바일정책 CONTACT US

㈜패션포스트 서울시 강서구 마곡중앙로 59-11 엠비즈타워 713호
TEL 02-2135-1881 FAX 02-855-5511 대표 이채연 사업자등록번호 866-87-01036 등록번호 서울 다50547
COPYRIGHT © 2019 FASHION POST ALL RIGHTS RESERVED.