김경인 로라애슐리코리아 대표 

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“이불은 사양산업이 아닙니다 취향산업의 최전방 공격수죠”

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작성자 이채연 기자 (mong@fpost.co.kr) | 작성일 2021년 05월 14일 프린트
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김경인 로라애슐리코리아 대표 


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옷장을 열어보자. 각자의 취향에 따라 필요에 맞는 옷들이 있고, 십중팔구 거의 모든 옷에는 (오픈마켓이나 도매시장에서 구매한 보세상품이라 해도) 제조사나 판매자가 지어 붙인 이름표가 달려 있다. 

 

오늘 아침에 빠져나온 침대 시트와 이불도 마찬가지다. 절대다수가 가볍고 관리가 편한, 항균 소취 등 기능성까지 갖춘 ‘브랜드 침구’를 사용한다. 중장년세대 일부는 엄마, 할머니가 손수 지어준 명주솜, 목화솜 이불을 유물처럼 보관하고 있긴 할 테지만.   

 

지금은 너무나 익숙한 이름표, 이불에도 옷처럼 브랜드 레이블(label)이라는 것을 달아준 사람이 있다. 바로 김경인 로라애슐리코리아 대표다. 

 

20년이 넘는 시간 동안 침구 브랜드와 함께 시장을 경험해 왔고, 이제 ‘집 꾸미기’에 관한 다양한 서비스를 제공하는 기업의 전문경영인으로 선 김경인 대표에게 국내 홈 퍼니싱 시장의 어제와 오늘에 대해 들어봤다.

 

더불어 가까운 미래의 이야기와 그가 이끄는 기업 로라애슐리코리아의 계획에 대해서도.

 

‘브랜드 이불’의 탄생

우선 김경인 대표가 22년 전 전혀 알지 못하던 이불시장에 뛰어들게 되었는지, 꽤 재미있기도 한 히스토리를 언급하지 않을 수 없다. 김 대표는 1984년 교직에 부임한 고등학교 국어선생님이었다. 연금과 명예, 노후가 보장될 교직을 두고 어떤 풍파가 닥칠지 모를 소비재 시장에 왜 눈을 돌리게 되었을까.

 

“젊었으니까요(웃음). 교사 생활이 보람도 있지만 정해진 경로를 따라 움직이고 안온하다 못해 지루한 거예요. 버티다 더 이상은 지겨워서 할 수가 없다, 산업 현장으로 가서 치열하게 삶을 마주해 보자, 자신도 있다, 하하하.” 

 

당시 국내 최고 문구 브랜드로 모닝글로리와 함께 시장을 양분했던 바른손에 입사했다. 필기구에서 생활 소품까지 엄청난 품목, 전국에 천 개가 넘게 전문점을 확장하는 과정을 함께 했다. 

 

10여 년의 소비재 브랜딩 경력, 유통관리 노하우를 가지고 1999년, 당시 관납 등 특판과 총판 영업을 하던 백합침장으로 자리를 옮겼다. 이곳에서 12년 동안 이사, 상무를 거쳐 부사장까지 올랐다.  

 

“침장 업계에 첫 발을 들여놓았는데, 주변에서 ‘이불은 사양산업’이라는 겁니다. IMF 여파로 제조업체들이 줄도산하고 워낙 힘들던 시기다 보니까, 더 어려워지지만 않게 관리하는 것이 최선이라고들 생각한 거죠. 저는 생각이 달랐어요.

 

IMF가 끝나면 우리가 미처 대비하기 전에 럭셔리 브랜드는 물론이고 글로벌 소싱을 하는 해외 대형 브랜드들이 밀고 들어올 것으로 봤습니다. 그러면 영세한 토종 침구는 버티기 힘들죠.” 

 

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<신세계스타필드 고양점‘로라애슐리’ 스토어​ photo 모지웅 기자>

 

김 대표는 “브랜드 파워가 있어야 생존 한다. 우리가 한국 대표 침구 브랜드를 만들자”고 경영진을 설득했다고 한다. 

 

당시 국내 침장시장에는 브랜드 개념이 없었다. 보통 제조사가 동대문종합시장에 도매점을 운영하거나 재래시장 안에 있던 취급점(여러 회사와 도매시장 제품을 한 데 모아 판매했다)에 도매가로 제품을 공급했고, 직영점을 운영하는 경우에도 회사명을 넣는 것이 보통이었다. 

 

김 대표가 입사했을 때 연매출 150억 원 정도로 업계에선 중견사로 꼽히던 백합상사도 남성용 제품은 ‘아담방’, 여성용은 ‘이브의 자리’로 스타일 구분 차원의 자체상표 정도만 운영했다고. 그런 상황에 “연매출 3,000억 정도, 전문점을 전개하는 브랜드면 도전을 받아도 충분히 지킬 수 있다”며 사업을 키우자고 하니 경영진도 난감해 했다.  

 

“바른손에서 근무하며 현장에서 직접 보고, 듣고, 경험한 것이 있잖아요. 500원하는 볼펜을 가지고도 브랜딩을 했는데, 목적구매고객 중심에, 객단가가 훨씬 높은 품목으로 못할 것이 없죠. 프랜차이즈 기반 사업 모델로 수익 시뮬레이션까지 제시하니까 믿어줄 수밖에요(웃음).”     

 

당장 팀원들과 머리를 맞대고 네이밍 작업을 시작했다. 종전 운영하던 ‘이브의 자리’에서 차용해, 이불과 요를 이르는 우리말 이부자리와 발음이 비슷한 ‘이브자리’로 브랜드명을 정하고 전문 디자인하우스에 BI 디자인도 의뢰했다. 

 

그리곤 상품개발 MD, 디자이너, VMD를 새로 채용해 제대로 된 사업부 조직을 꾸렸다. 이제까지 보지 못했던 품질과 디자인의 신제품이 계속 나오고, 근사하게 만들어진 매장에서 보여주니 매출도, 대리점도 급증했다. 5년 만에 전국에 새 대리점 500개를 개설했고 외형은 3.5배가 커졌다. 

 

“고객 응대와 상품 진열 방법 등 매뉴얼을 만들고, 점주 교육 프로그램도 직접 만들어 운영할 정도로 열정적이었어요. 점주들과의 유대가 돈독했고 대리점이 잘되니까 ‘성공점포 만들기 프로젝트’가 너무 재미있었죠.”

 

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<신세계스타필드 고양점‘로라애슐리’ 스토어​ photo 모지웅 기자>

 

이어 영업본부장 전무로 자리를 옮긴 웰크론에서도 ‘브랜드 파워가 있어야 생존한다’는 지론을 밀고 나갔다. 당시 코스닥 상장기업 웰크론은 극세사 원단을 개발하고 스포츠 타올, 청소용품 등을 수출해 사업규모는 꽤 컸지만 내수시장 인지도는 없었다.

 

탁월한 원자재를 가지고 있으니 소비재 브랜드 사업을 시작하자고 제안했다. 처음엔 “수출을 잘 해왔으니 잘하는 일에 매진하겠다”고 하던 창업주였지만, “사업이 안정적으로 지속 성장하려면 수출과 내수가 균형을 이뤄야 한다”는 김 대표의 말에 수긍했다. 그렇게 탄생한 브랜드가 ‘세사리빙’이다. 

 

‘세사리빙’은 론칭 첫 해에 흑자영업을 하면서 1년 만에 100호점을 오픈했고, 3년차에는 250개로 매장이 늘어났다. 

 

코로나에도 물러섬 없이

그리고 1년 6개월 전 로라애슐리코리아 대표에 취임했다. 김 대표는 지난 시간, 기존 사업 정비와 함께 매출 성장, 이익구조 개선, 유통채널 다양화 전략 수립에 매진했다고 했다. 미래 10년을 갈 시스템과 프로세스 구축에 먼저 투자해야 한다고 판단한 때문이다. 

 

상품 경쟁력 강화를 1순위로 놓고 한국 소비자의 취향과 생활문화에 맞는 상품개발에 집중했다. 현재 ‘로라애슐리’는 패브릭을 비롯해 침대 매트리스, 소파 등 국내에서 기획하고 제작하는 물량이 다양하다. 침구류의 경우 80%가 국내 기획일 정도로 상품기획력을 높였다.  

 

5월 現在 압구정 직영점을 비롯해 백화점 17개, 복합쇼핑몰과 프리미엄아웃렛 16개, 대리점 15개 등 총 50개 오프라인 매장을 운영 중이다. 작년 홈페이지 리뉴얼을 완료하고 올해 자사몰 업그레이드를 준비 중이다. 

 

올 상반기 목표 실적(추정치)은 90억 원, 연말까지 목표 실적(추정치)은 200억 원이다. 지난달까지 벌써 전년 동기 대비 48%나 외형이 성장했다. 신세계백화점 대구점의 경우 지난 달 1억 5,000만 원의 매출을 올렸다. 매출 기반은 역시 침구류를 중심으로 한 패브릭 카테고리다.

 

이와 함께 ‘로라애슐리’ 브랜드의 국내 마스터 라이선스를 가지고 서브 라이선스 확대를 추진 중이다. 모집 품목(카테고리)은 소파, 침대, 인테리어 소품, 패션, 뷰티 등 브랜드의 헤리티지와 정체성을 살려 성장할 수 있는 연관 산업 전 분야다.  

 

‘로라애슐리’는 1953년에 로라와 버나드 애슐리 부부가 영국에서 론칭한 홈 스타일링·토털 인테리어 브랜드. 그들만의 독특한 핸드프린팅 디자인이 널리 알려지게 된 계기는 영화 ‘로마의 휴일’이 개봉하면서다. 

 

주인공 오드리 헵번의 쁘띠 스카프 룩을 비롯해 영화 속 패션이 폭발적 관심을 모으자 스카프 완제품을 만들어보자는 아이디어를 떠올린 것. 전략은 주효했고 브랜드를 성장가도에 올려놨다.

 

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<신세계스타필드 고양점‘로라애슐리’ 스토어​ photo 모지웅 기자>

 

 이후 여성복과 유아동복 컬렉션, 침구, 가구, 테이블 웨어 등으로 품목을 확장했다. 온화하고 우아한 삶을 추구했던 빅토리아 시대의 감성을 담은 ‘로라애슐리’ 스타일은 곧 유럽을 넘어 미국에서도 선풍적 인기를 모았다. 자연친화적 패턴으로 대표되는 디자인 콘셉트를 기반으로 전 세계 30여개 나라에 진출했다.  

 

국내 도입 시기는 만 10년 전인 2010년. 백화점을 중심으로 침구류와 수입 가구를 전개했고, 브랜드 라이선스 사업도 진행했다. 잔잔하게 흘러오던 국내 사업에 전환점이 된 것은 아니러니 하게도 코로나 팬데믹이다. 영국이 코로나19 확산 초기 직격탄을 맞으면서 현지 대형 리테일러들이 한 달도 못가 줄줄이 무너진 것이다. 

 

작년 3월 말, 약 150개에 이르는 매장을 운영하던 로라애슐리 본사가 법정관리에 들어갔고, 240여 년의 역사를 가진 백화점 체인 데븐햄스이나 캐스키드슨, 몬순액세서라이즈 등이 파산하거나 법정관리에 들어갔다. 오프라인 매장 중심의 패션시장이 침체에 빠져 있었던 데다가 록다운과 셧다운의 파고를 넘지 못한 것이다. 

 

김 대표는 본사의 새 주인이 된 美 골든브라더스와 끈질긴 ‘밀당’ 협의 끝에 작년 12월 재계약을 맺었다. 만만치 않은 상황 속에 진행 중인 체질개선 플랜과 한국 시장에서 지속가능한 성장모델을 제시했고, 본사는 로라애슐리코리아의 건의사항을 상당부분 양해해 줬다.      

 

‘대리점’이 지역사회 브랜딩 거점 

가장 중점을 둔 영업 전략은 대리점 영업 강화다. 현재 청주 복대점, 포항 북부점, 인천 청라점, 최근에 오픈한 대전 도안점, 목포점과 나주점 등 전국적으로 15개 대리점을 운영 중이다. 물론 대형점 인 숍도 포기하지 않는다. 

 

다만 백화점 대신 주요 복합쇼핑몰과 교외형 프리미엄아웃렛을 중심으로 브랜드의 모든 것을 보여줄 수 있는 규모와 이미지로 재편하고 있다. 전 산업군이 전자상거래 확대에 사활을 거는 마당에 꽤나 복고풍 유통전략이다. 오프라인 유통 트렌드가 매장은 고객에게 체험 공간으로 존재하고, 온라인을 통해 매출을 올리며 고객경험 데이터베이스를 쌓아 리스크를 줄이는 것이라는데 말이다. 

 

“지금의 시장 환경에서 대리점의 수익을 보장할 수 있는가. 이 문제는 자기점검으로 답을 찾을 수 있습니다. 다양한 구매 채널이 있지만 자꾸 방문하고 싶고 방문이 필요한 곳인지, 수도 없이 많은 선택지 중의 하나일 뿐인지." 

 

"기본은 라이프사이클에 꼭 필요한 생필품과 같은 가치를 가지면서 차별화된 심미적 가치도 부여되는 제품, 이런 제품력을 가지면 절반은 성공한 것입니다. 나머지는 브랜드의 아우라를 제대로 보여주는 브랜딩으로 채워야죠. 오프라인 매장에서 각인된 브랜드 이미지는 쉽사리 잊히지 않아요.”  

 

세밀한 대리점 오픈 전략부터 짰다. 전국 상권을 예상 매출규모에 따라 A~C급지로 구분하고, 지역별 컨디션에 맞춰 대리점을 새로 내고, 우량 점포를 발굴하고, 점주가 꾸준히 수익을 내면서 재투자할 수 있도록 지원하는 방법이다.

 

라이프스타일 전반을 아우르는 홈 퍼니싱 콘셉트의 다양한 제품 구성력과 함께 동 업계 대비 고급화, 전문화, 차별화된 ‘로라애슐리’만의 DNA를 내세웠다. 특히 본사와 대리점의 유기적 연대, 실질적으로 도움이 되는 상생마케팅이 지역경제에 도움이 되는 대리점 육성의 포인트다.   

 

최종 목적지는 집을 가꾸기 위해 필요한 디자인 소스를 1:1 맞춤형으로 컨설팅해주는 홈 퍼니싱 전문 브랜드로 국내 입지를 굳히는 것이다. 벽지와 커튼, 침대와 소파 등 가구까지 공간을 새롭게 디자인하는 퍼스널 컨설팅은 벌써 ‘로라애슐리’를 대표하는 경쟁력으로 꼽힌다.   

 

“상당한 역사와 인지도를 가진 해외 브랜드 라이선스 사업이기 때문에 어디까지 브랜드를 키우고 사업을 확장할 것인가, 일장일단이 있죠. 다만 ‘로라애슐리’가 가진 헤리티지와 오리지널리티를 토대로 MD강화, 이익구조 개선 등을 통해 자생력을 키우면 나중의 일을 미리 걱정하지 않아도 됩니다.”   

 

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<신세계스타필드 고양점‘로라애슐리’ 스토어​ photo 모지웅 기자>

   

주위를 돌아보고 공감하는 경영

로라애슐리코리아는 코로나19가 할퀸 지난해, 정부 소상공인 지원금 외에 10여개 대리점 모두에 회사 차원의 재난지원금을 지급했다. 매장에는 각 300만 원, 개인에게 200만 원씩, 조건 없이 지급했다. 

 

“가장 어려웠던 분들이 자영업자 소상공인들이었지 않습니까. 멀리서 찾을 것 없이 우리 대리점들의 상황도 다르지 않을 것이고, 수가 많지 않아 빨리 집행할 수 있기도 했습니다.” 

 

작년 말에는 맑은장애인자립생활센터에 3억 5,000만 원 상당의 침구류를 기부했다. 기부물품은 한국저시력인연합회원들을 위한 지원에 쓰였다. 대한노인회에도 5억 원 상당의 제품을 기부했다. 김 대표는 “수혜성 이벤트라 생각하면 안 된다”고 강조한다. 

 

“진정성을 가지고 꾸준히 실천하면 그뿐이죠. 기업 내부에서도 일상적인 활동으로 인식이 되어야 진심이 나옵니다. 예전 직장에서 근무할 때, 화재가 나는 지방 대리점이 종종 있었어요. 한 번은 소식을 듣고 바로 달려갔는데, 다 타버리거나 군데군데 타다 만 제품들이 보이는 난리 통에 점주는 망연자실해 계시고. 상황이 되는 팀원들 다 모아 복구 작업부터 했죠."

 

"내부 청소하는 동안 팔 수 있을 만 한 건 전부 끄집어내서 매장 앞에 텐트치고 팔았어요. 당장 점주님 생계니까요. 본사가 인테리어 지원해서 다시 일어나시도록 하자, 경영진을 설득해 그렇게 됐어요. 제 손을 잡고 다 포기할 뻔 했다고 고마워하시던 분이 그 후로 얼마나 더 열심히 사셨는지 모릅니다. 비용을 지원한 이상으로 성공하셨어요"

 

"소문이 나서 대리점들과의 관계도 더 끈끈해지고요. 기업 입장에서는 파트너들이 동기부여가 돼서 매출도 큰 것이거든요. 서로 나누고 베풀고 함께 사는 사업구조를 만드는 것이 기업의 사회적 활동이라고 봅니다.”

 

로라애슐리코리아는 독립 사업장을 운영하는 각 대리점의 파트너십 지위를 보장한다. 판촉 프로모션과 소모품 비용도 본사와 대리점이 절반씩 부담하고, 자사몰 매출도 본사와 대리점이 쉐어한다. 

 

본사와 대리점의 이익이 충돌하지 않을 뿐만 아니라, 배송과 설치를 별도 탁송업체에게 맡기지 않고 매장에서 직접 진행해 고객 만족도가 훨씬 높다.

 

질이 좋은 서비스로 자연스럽게 고객관리가 되고, 고객의 피드백도 즉각 받을 수 있다. 상품 기획에 반영할 수 있는 양질의 데이터가 차곡차곡 모이는 셈이다. 

 

자사몰에서 주문했다가 대리점주와 만난 후, 다음부터 자사몰 대신 대리점으로 발길을 돌리는 고객이 생기면 어찌하는지 물었다.   

 

“기대하는 일이죠. 자사몰이 캐쉬카우이기도 하지만 대리점과 고객을 이어주는 다리이기도 합니다. 무엇보다 오프라인 매장은 최종소비자에게 브랜드 경험을 제공하는 거점이에요. 브랜딩 파트너로 각자를 존중하는 것, 파트너십의 가치를 인정하는 것이 중요합니다.”  

 

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