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H&M 헬레나헬머슨 “최악의 시기는 지났다”

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작성자 임경량 기자 (lkr@fpost.co.kr) | 작성일 2020년 12월 31일 프린트
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헬레나 헬머슨 H&M그룹 ​최고경영자 ​

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H&M그룹은 올 2분기 신종코로나바이러스 감염증(코로나19) 영향으로 매출이 전년대비 50% 급감, 적자를 기록했지만 이후 예상보다 빠르게 회복했다.

헬레나 헬머슨(Helena Helmersson) H&M그룹 최고경영자는 향후 성장을 주도하기 위해 지속 가능한 사업 모델 구축에 집중하고 있다. 헬레나 헬머슨은 지난 1월 H&M그룹의 최고경영자로 선임됐을 때 패스트패션 산업은 사실 낙관적이지 않았다. 향후 지속가능한 비즈니스 모델을 확장하기위해 성장과 수익을 모두 이끌어 내야 하는 절체절명의 순간이었다. 

 

디지털 생태계 기반의 브랜드와 패션 기업이 등장했고 소비자들 사이에서는 기후 위기 속 지속가능성 기반의 패션과 산업 구조 전환에 대한 의식 변화가 생겨났다. 코로나 바이러스의 창궐도 사업 결정의 사회적, 환경적 영향에 복잡하게 작용했다. 하지만 헬레나 헬머슨 CEO는 예상보다 빠르게 H&M그룹의 수익을 개선시켰다. 

 

지난 2일 컨설팅 기업 맥킨지와 패션 비즈니스 매거진 BOF가 공동 발행한 ‘2021년 글로벌 패션 산업 보고서’는 헬라나 헬머슨과 인터뷰를 자세히 다뤘다.  

 

- 코로나19로 변한 것이 많다. ‘패션과 리테일의 미래’라는 큰 틀의 주제에서 H&M그룹의 영구적인 변화가 무엇이라고 생각하는가. 

가장 분명한 변화는 온라인 쇼핑을 경험하지 못했던 사람들마저도 시작했다는 것이다. 코로나바이러스가 사라진다고 해도 사람들이 예전의 소비 행태로 돌아갈지는 아무도 모른다. 분명한 것은 사람들은 온라인과 오프라인 채널 모두에서 소비활동을 하고 싶어 한다는 것이다. H&M그룹은 보다 다양한 판매 채널을 가지게 될 것이다. 

 

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- H&M그룹의 전자상거래 노력이 항상 성공한 것은 아니다. 무엇을 학습하게 됐나? 

속도와 유연성이다. 예를 들어 이번 코로나 대유행 때 오프라인에서 온라인으로 많은 상품을 옮겨야 했다. 알다시피 쉬운 작업이 아니다.

또 고객 대면 접객과 관련해서도 속도와 유연성이 더욱 중요해졌다. 고객이 온라인이나 오프라인 매장에서 H&M그룹의 상품을 구매하고 싶다고 가정해보자. 우리는 어디서든 통합된 고객 경험을 제공해야 한다. 브랜드로서 우리가 누구인지 분명해야 소비자들은 동일한 경험을 할 수 있다는 점을 배웠다. 

 

- 어떻게 새로운 환경에 적응해야 되며 향후 H&M의 최적화된 오프라인 공간의 모습은? 

세계적인 대도시부터 작은 도시까지 우리는 조금 다른 시도를 하려고 한다. 지역에 따라 다른 형태의 매장을 갖출 계획이다. 많은 것을 얻게 될 것 같다. 영감의 원천을 얻을 수도 있고 고객 경험을 획득할 수도 있다. 공급망과 가치 사실의 일부를 확보할 수 있고 관광객을 위한 것인지 가족 단위 소비자를 위한 것인지도 알게 될 것이다. H&M이 지역에 따라 소비자들의 요구를 살펴볼 수 있는 기회가 될 것 같다. 이 과정에서 일부 국가에서는 더 많은 점포를 폐쇄하게 될 수도 있고 반대로 더 많이 개점할 수도 있다. 

 

- 코로나 발병 전 70개 이상 국가, 약 5천개 매장 중 250개가 폐쇄된다고 밝혔는데 매출에 영향을 미치지 않을까. 

우리는 지금 과도기다. 실제 매장만 있던 곳에서 매출이 발생했지만 점차 온라인으로 상품을 소개하고 매출액을 늘려가고 있다. 

장기적으로 옴니채널 전환을 추진하고 있다. 하지만 옴니채널이 유통구조상 최상위 모델이라고 예측하기 어렵다. 계속 성장할 수 있도록 수익성을 확보할 수 있는 지속가능한 방식으로 전환해 가는 것이 답이다. 

 

- 새해 사업 전망은 어떤가. 코로나와 패스트패션 위기설 이전의 시절로 돌아갈 것으로 확신하나?

성장을 예측하는 것은 불가능하다. 물론 우리는 계속 성장할 것이지만 오프라인 매장을 방문하는 고객의 수가 언제 원래대로 회복할지 예측하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 우리는 프로세스를 더 빠르게, 더 유연하게 변경하기 위해 노력하고 있다. 그것이 우리를 더욱 강하게 만들 것이다. 다만 한 가지 예측해볼 때 유럽 지역에서는 지속가능성 제품과 가격 대비 가치가 높은 제품에 대한 수요가 더 많이 생겨날 것 같다. 망가진 것은 백엔드 시스템이고 우리는 그것을 교체하려고 한다. 앞으로 10년 동안은 지난 10년과 속도와 차원이 다를 것으로 생각한다. 

 

- 많은 소비자들은 패스트패션과 지속 가능성이 근본적으로 모순이라고 여긴다. 당신은 지속 가능성에 매우 열정적이지만, H&M는 매년 수백만 개의 옷을 만드는 기업이다. 어떻게 조정할 것인가.

‘패스트패션’이라는 단어가 부정적인 의미를 갖게 돼서 너무 안타깝다. 과거에는 개성을 드러내고 다른 방식으로 옷을 입고 싶어 하는 젊은 세대의 패스트패션이 존중받았으나, 이제는 전반적인 생산 시스템 때문에 사람들이 부정적으로 인식하게 됐다. 망가진 시스템을 바꿀 책임이 우리에게 있다. 사람들이 패션과 다자인을 통해 자신을 계속 표현할 수 있도록 지속가능성 측면에서 시스템을 바꿔나갈 것이다. 

 

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- 시스템을 바꾸기 위해 집중하고 있는 주요 영역은 무엇인가. 

첫 번째는 우리가 팔 수 있는 것을 생산하는 것이다. 그 지점에 도달하기 위해서는 기술이 필요하다. 두 번째는 지속 가능한 제품에 관한 것이다. 물론 그 순환을 만들고 싶다. 섬유를 몇 번이고 반복해서 사용하면 순환 고리를 찾아낼 수 있다. 세 번째는 이 두 가지를 통해 새로운 수익을 창출하는 것이다. 다른 기업보다 빠르게 확장시킬 수 있는 모델이 무엇인지 찾고 있다. 적어도 탄소 중립적이며 기후 변화에 긍정적으로 기여할 수 있는 렌탈과 중고 재판매 모델을 개발해야 한다. 새로운 스타트업과 신기술을 찾고 이를 지원하는 이유다. 

 

- 렌탈과 재판매와 같은 새 모델의 초기 결과와 영향력은 어떤가. 충분히 크게 키울 수 있는가. 

도전적인 일이다. 초기에 작은 단위로 테스트하는 것은 매우 쉽고 시뮬레이션 결과 방향성도 맞다. 하지만 실제로 사업 규모를 확대하는 것은 많은 변수가 따른다. 우리는 실제로 병렬 구조로 수행하는 많은 프로젝트가 있다. 우리의 이니셔티브의 수를 살펴보면 놀라울 것이다. 그 중 렌탈, 업사이클링, 재판매도 포함돼 있는데 앞으로 시간이 많지 않아 용기를 내고 더 많은 지식을 쌓아 전진할 생각이다. 그것이 우리가 깨야 할 핵심이다. 

 

- 이번 위기(코로나 팬데믹)로 가장 큰 타격을 입은 사람들이 방글라데시와 같은 저비용 생산국 의류 노동자다. H&M그룹은 그들의 직업을 보호하고 있지만 이미 일자리를 잃었다. 

스웨덴과 비교해보자. 스웨덴에서는 직장을 잃더라도 다른 직업을 찾을 때까지 의지할 수 있는 사회 보장 네트워크를 가지고 있다.  

해당 국가 정부와 ILO(국제 노동기구)와 협력해 사회 보장 시스템을 구축하는데 힘을 쓸 생각이다. 하나의 기업과 개인의 노력으로는 불가능하다. 산업계 전체가 뜻을 모아야 할 때다. 공동의 책임이다. ​ 

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